如何高效地进行敏捷开发管理

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之前 敏捷,人太好需求亲戚朋友 还没想好,因此累似 版本要保证本周内上线,敏捷宣言说得好,要欣然面对需求变化。

杰夫·萨瑟兰将SCRUM团队中的角色分为累似 :

之前 敏捷,老板要求累似 功能明天上线,缘何实现我不管,毕竟响应变化高于遵循计划。



(一) 独立性(Independent)——尽之前 地使另另有另3个需求独立于某些的需求。需求之间的依赖使得制订计划、选折 优先级和工作量评估都变得很困难,通常亲戚朋友 都需要通过组合需求和分解需求来减少依赖性。

亲戚朋友 不禁要问,这真的是敏捷吗?敏捷的初衷是团队成员才能更加紧密地配合完成工作,敏捷开发强调拥抱变化,但累似 由于 都需要随心所欲地变更需求。敏捷开发的实质是通过迭代式增量软件开发的土方式,正确处理出現长期闭门造车严重要素客户需求,达到快速响应市场变化的目的。

在迭代的开发过程中,项目经理需要随时关注项目的开发进度。亲戚朋友 的项目经理一般通过CORNERSTONE提供的项目仪表板来查看项目的整体完成请况;通过燃尽图了解任务的完成请况;通过缺陷分布、缺陷累计来了解迭代完成的质量。

(六)可测试(Testable)——另另有另3个需求要都需要测试,以便选折 它是都需要完成的。之前 另另有另3个需求那末够测试,那末你就无法知道它哪此之前 都需要完成。

三、冲刺规划会议(Sprint Planning Meeting)

下面让我 分享下亲戚朋友 公司在近百人的开发团队,同时进行十有好多个项目开发的过程中,是如保使用CORNERSTONE管理平台进行敏捷项目管理的。

六、评估总结

基于以上原则,CORNERSTONE支持在创建需求时,关联某些需求(另另有有另3个亲戚朋友 便都需要做到组合需求来控制单个需求的粒度!),关联测试用例(确认需求是都需要被测试的!),关联迭代(确保需求都需要在另另有另3个迭代中完成!),设定优先级以及开始英文了了英文截止时间。

五、随时关注团队进度

四、每日站会

之前 敏捷,亲戚朋友 项目一篇文档也那末,毕竟工作的软件高于详尽的文档。

(三)有价值(Valuable)——每个需求需要对客户具有价值。

敏捷开发人太好也是企业的累似 管理文化。

亲戚朋友 根据亲戚朋友 开发中的实际请况将系统中的角色分为以下累似 :

什么都有公司请有好多个敏捷教练建立流程,把会议室的椅子都搬走否认从今之前 亲戚朋友 站着开会了,使用敏捷管理工具建立迭代、建需求、分任务,另另有有另3个这真的就由于 敏捷啥之前 ?

一般来说,项目负责人需要聚焦于帮助团队成员正确处理阻碍因素,以帮助所有任务按时完成。

在迭代开始英文了了英文后,亲戚朋友 团队一般每天上午固定15分钟左右进行外部沟通。亲戚朋友 一般会打开CORNERSTONE任务的看板视图:

一、角色划分

之前 敏捷,亲戚朋友 希望每天离米 发布另另有另3个版本,没土方式,敏捷要求亲戚朋友 快速地交付可工作的软件。

在每一次迭代束之前 ,亲戚朋友 的研发团队成员需要聚在同时开个评估会,向产品负责人演示在累似 阶段之内取得的成果,接受评估意见。研发团队成员会评估一下列表上的工作任务之前 完成了有好多个,个人是在累似 阶段的冲刺中认领了不多任务以至于那末做完,还是工作任务认领得不多了。CORNERSTONE同样提供了汇总视图,用以在累似 会议上展示说明。

系统自带的甘特图能随时查看迭代的具体多多应用程序 以及每个项目成员的任务分工请况,做到分配合理。

在CORNERSTONE中,亲戚朋友 可根据项目成员的具体职能设定不同的角色和权限。

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(一)具体分配到每个开发人员的任务列表;



(二)会议纪要,CORNERSTONE提供了WIKI功能,都需要在系统中保存每次会议的会议纪要;

目前软件行业敏捷开发管理最大的问题在于太看重具体的形式,而忽略了敏捷的初衷。

(四)可评估(Estimable)——开发团队需要衡量需求,以便选折 优先级和工作量,并便于安排工作计划。

最后总结一下,敏捷人太好是累似 管理土方式,敏捷不多再我没了乎 们具体每个项目应该缘何做,杰夫·萨瑟兰有句话说得好,累似 猜测,要规划、执行、检查、行动。我认为这句话道出了敏捷的本质。

每个团队成员只需要用三到五句话说明以下另另有另3个问题:

在项目开始英文了了英文前,产品经理应该基于用户或市场的需求,来编写用户故事,即CORNERSTONE中的需求。另另有另3个好的需求(用户故事)一般应该满足INVEST标准:

除了以上统计外,还有另另有另3个“报表”功能属于管理员专用,报表功能带有迭代燃尽图、代码提交统计、请况分布统计、每日新增曲线,每日完成曲线、累计数量曲线以及成员工时列表等统计信息。

一次冲刺规划会议中的产物一般为:

在每个迭代开发正式开始英文了了英文前,亲戚朋友 都是举行一次规划会议,由产品负责人讲解需求,由所有团队成员同时负责将需求拆解细化成具体的开发任务。开发任务的颗粒度最好足够细,以确保一名开发人员在另另有另3个迭代周期内都需要开发完成。

(二)可协商性(Negotiable)——需求的内容因此都需要协商的,需求都是合同。

(五)规模小(Small)——另另有另3个好的需求要尽量维持小规模,离米 要确保在另另有另3个迭代周期中才能完成。需求越大,在安排计划、工作量评估等方面的风险就会越大。



二、挂接需求(用户故事)